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实施TPM的有效方法
2018-10-29

        TPM是日本电装公司NipponDenso(它在天津有好几家公司)在1961年导入的PM生产保全开始。7年后,公司决定让所有员工参与,进行全员保全。经过两年多努力,取得了非常巨大的成功,于是TPM诞生了。

  从设备维护保养的发展里程来看,大致分为以下几个阶段:
  BM-----Breakdown Maintenance事后维修
  CM-----Corrective Maintenance改良保养
  PvM-----Preventive Maintenance预防保养
  MP-----Maintenance Preventive保养预防
  PM-----Production Maintenance生产保养
  TPM-----Total Productive Maintenance全面生产保养
  
      在Productive Maintenance以前,对设备进行保养的职能从为动摇过,那就是设备管理部。自从PM以来,对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。
  虽然TPM是从TQM的思想演变过来,但TPM却有很多自己的特色,由于时间有限,我就不详细介绍TPM内容了,只谈谈个人实施的一些关键心得:    
  
      一、一个故事
  好几年前,一个日本人在和我讨论TPM的时候,他给我讲了一个非常有趣而简单的例子,但对理解TPM却是非常有用的,他说:我们很多人都买过自行车,一般人买了自行车后,就是骑,然后呢,可能车子刚买了,很多地方需要调整,或者骑两天后要调整。一般人呢,可能由于时间忙,所以忘记了,也没调整,有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑,然后呢,车子坏了,到车铺修,没气了,到车铺打气,链条没油了,到车铺上油。
  
       另外有些人,他们很珍惜自己那辆车,于是买来后,就仔细看说明书,虽然自行车很简单,但他们还是仔细看了,知道哪些地方需要定期注油,那些地方需要经常擦干净。然后呢,他们自己调整新车,使其性能达到最好,骑一段时间后,自己进行保养,自己注油,根据轮胎状况自己打气,不至于说像上面第一种那样,要么等轮胎完全没气了再去车铺打,一打就想使劲打个饱。
  
      然后他说:好了,这就是一个人的TPM。
  这个例子虽然简单,也没完全说明TPM里面很多体系,却把TPM的思想精髓说出来了,以后到每个地方,我都会讲这个故事。
  
      二、TPM的基本功
  做TPM一点不能急,一些步骤必须要遵守,否则就会前功尽弃。
  第一步是培训,TPM需要大量的培训,在前期开始前,以及实施中,都要不断地进行,里面除了涉及到一般的5S,七大浪费,QCC,QC七大手法外,还有MTBF,MTTR分析,动作分析,时间研究,工序分析等等,设备原理,等等,这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。
  
      第二步是设备5S,在日本叫做经营直接型5S,或新5S,在中国很多人没听说过。设备5S就是要求。
  整理:除了现在我们实施的整理内容外,它在设备上的内容还有:将闲置的设备直接拉走;对设备上的一些无用的,人工加上去的东西,立即清楚。将设备修理工具分开,维护工具分开,模具分开,都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油,一定要按照需求量来准备,将多余的拿走。
  整顿:对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油,频率如何;设备分为那些功能,分段标示;设备的消耗零件要标示;所有可能导致严重后果的开关要标示;工作区域和非工作区域要标示;设备易发故障部件要标示,等等。
  清扫:让设备每个角落都干净,包括设备所处的场所;给设备定期管理注油,凡是需要有油的地方都要这样管理,让设备良好的转动。
  在我们一般工厂里,前两个S是重点,在TPM里,第三个S是重点。同样,5S是永恒不变的活动。
    
      第三步是总点检,设备的总点检有很多内容,需要将设备的每个细节都做详细的分析,包括生命周期分析,故障可靠性分析,等等。当然所有分析并不需要专业的统计,简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。
  在这里,需要培训点检的知识,包括设备的系统工程学,点检的要点,点检的要素,点检表的要求等等。
  
      第四步是个别改善,怎么样调动一线员工的改善能力。本人建议:
  首先要培训一线员工的改善意识;我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有,因为在他们眼里,连什么是改善都不知道,也许很多人会说他们工厂不会,但我可以肯定的是,10家公司里,起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训,就很重要了。不要说员工,甚至我见过很多专业的顾问,都对改善不理解,我们这里说的改善是Kaizen,而不是Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。
  
       其次要培训足够的改善知识,你面对的是一线员工,所以他们的知识都很肤浅,怎么给他们培训一些改善知识,需要很好的技巧。
  
       最后改善欲望的调动,很多公司的员工都没有改善欲望,不管他们对公司满意与否,对于是否比一般工作多余部分的改善,没有动力。怎么调动他们的积极性,我在其他帖子里谈过,这里我们不多讨论这个问题了。
  
       一、时刻记住TPM的结果是要什么
  我见过一些人的搞的TPM,到最后,是做的不错,但结果往往没有很好的体现。
  究其原因,我发现,他们做到最后,往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好,是他们觉得这很难搞,而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。
  这里,我的经验是,不妨采用TQM,把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂,非常管用。
  
       二、结合JIT思想一起来
  在一些小型设备加工工厂,很多人搞TPM,却只着重强调设备效率,忽略了精益生产的其他改善内容,这里如果大家在实施的时候,将JIT思想随时做一个思考基础来进行,那么结果大不一样,比如,你是不是要采取Cell生产模式?你的价值流过程有不增加价值的地方吗?或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后,你发现,很多时候,你可以改善设备效率以外的很多事情,而这些事情在工厂的以前,似乎是很难改变的,这个时候改变了,效率可能大大提高了。
       
       三、注意TPM的八个支柱
  说为八个支柱,只是大家做了一个概括。相对比较合理。很多时候,我发现一些公司在做TPM的时候,往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了,其他部门都好像无关了。我建议大家在一开始的时候,发动TPM动员会的时候,就做一张详细的计划甘特图,将工作的详细计划做出来,越详细越好,如果不对,以后可以修改,这样就不会忽略了。
  
       四、注意新设备管理
  在日本,设备投产,或者新产品投产的那段时间,一般叫做初期流动,其实汉语意思也能理解了,就是初期的流动嘛。
  
       我们在做TPM的时候,很多工厂,我发现小型设备长,在这个过程会有设备购入,这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视,反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中,对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有,对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为我们都不希望做重复的事情。