俗语说：事在人为。我理解其本意一方面是说任何事都离不开人，另一方面是说只有解决了人的问题，事情才能做得既有效果又有效率。推行精益生产(或精益企业)这件事亦是如此。那么如何在实施精益过程中培养员工的精益观念，从而解决好人的问题呢？在此和大家分享一下我的探索和体会。

        我把自己的体会总结为“精益求精”四个字。精益求精：成语词典的解释是已经好了还要求更加好。我这里的“精益求精”还有一层含义，就是培养员工精益观念的方法论，它是四个词的缩写：精益、益处、求索和精神。下面我具体和大家解释一下。

       精益：明确要求

　　在推行精益时，首先要旗帜鲜明地向员工沟通精益的准确含义，明确指出参与精益，实施精益是公司对每个人的基本要求。关于精益，不少人有很多误解或怀疑：精益就是降低库存；精益就是增加工作量；精益其实没那么神；更有甚者说精益就是逐步裁人。英文中LEAN这个词，可以被曲解为LessEmployeeAreNeeded，中文大意是说精益之后，需要的员工就会越来越少，很多人都下岗了。这听起来多可怕呀：试想一下，如果一些员工，特别是身居管理岗位的员工在内心深处有类似的疑虑，那么精益怎么能搞得红红火火呢？

       当然，现实中也有好的例子。我就听朋友说，有位老总，他在全体员工大会上对其员工说：“我理解精益就是在不增加太多资源或投入的情况下，通过持续地优化内部流程和方法来不断消除各种浪费，提高各环节的工作效率和工作质量，从而更好地满足客户需求并支持公司业绩目标的实现。精益对于大家来说也不是坏事，我可以负责任地讲，我们公司不会有人因为实施精益的缘故而终止劳动合同或在家待岗。相反那些积极参与推动精益并取得良好成果的员工将会优先被培养，优先被提拔。从今天起，实施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。那是什么事？我告诉大家，这是一件决定每个员工在公司内是否有饭碗的事。凡是参与推动精益的人，都不会丢掉在公司的饭碗；凡是消极对待的人公司都无法保证他的饭碗。今年，我们将请XXX公司的顾问协助我们……”我认为这段话讲得很直接、很清楚。让所有员工清晰准确地理解了管理层的决策和决心。

      当然，上述这段话不是谁都适合讲的。成功地实施精益需要各层次领导的推动和激励。我强烈建议各部门的中层经理和精益倡导者都要做宣传精益、推动精益的事。那么这些人该怎么说呢？我这里没有现成的答案，这要因人、因时、因事、因地而定。不过有一个故事值得大家反复品味：唐宋八大家之一的苏轼，把三个人领到一个山涧边上，对这三个人说：“谁能跳过这个山涧，我就承认谁胆子最大。”其中一个人是苏轼的粉丝，他想，跳过这个山涧就能得到苏轼的赞赏，一努力跳过来了，他得到了苏轼的赞美；剩下两人不跳，苏轼拿出一块金子对两人说“谁能跳过来我就给谁金子。”其中一个人想，人为财死，鸟为食亡，一努力也跳过来了，他得到了苏轼的金子；最后一个人想，金子虽可贵，生命价更高，我要是跳不过去摔死了怎么办，我不跳，正当他这样想的时候，突然发现身后有一头狮子正朝他跑来，这个人吓坏了，一使劲也跳过来了，而且跳得比前面两个人都远。这个故事虽然是虚构的，但它却形象地阐释了一个重要的管理奥秘：促使人们行为发生改变的两种方法：诱因和恐惧，也叫胡萝卜加大棒。前两个人因为诱因而跳，最后一个人因为恐惧而跳。结果都跳过了山涧，而且最后那个人跳得最远，说明有时恐惧比诱因更能激发人的潜能。作为精益推动者，我们必须想方设法弄清楚每个人的“恐惧”和“诱因”是什么？参与实施精益如何能减少他的恐惧或者满足他的诱因呢？我常常会利用这个故事的道理来思考如何征服那些不太配合我推行精益的人，大部分时候还是很管用的。不过要给大家提个醒，多用诱因，多从双赢角度考虑问题；慎用恐惧，因为我们都希望自己工作开心，万事如意。

         益处：唇亡齿寒

　“唇亡齿寒”是历史上一个非常有名的典故，现在人们常用其来比喻事物之间关系十分密切，休戚相关。推行精益对企业的好处是无可质疑的，但员工会想，这对我有什么好处呢？如果两者之间没有交叉点，而是平行线，那么员工怎么可能全力以赴呢？因此必须找到一种方法：让精益和员工之间是唇亡齿寒的关系，让员工把参与精益作为唯一的选择。

      这里面有好多细节需要考虑，不是简单地施行“绩效考核”或“奖惩制度”就能全部解决的。听说很多公司实施了绩效考核后，其结果是“越考核，员工就越贪婪”，“不考核员工就不作为了”。当然我不是反对“绩效考核”，而是说要再多做一点儿考核之外的东西。

       几年前，我看过一份美国的研究，在这个研究中，经理们被要求思考雇员从工作中最想要的是什么，并就以下10个绩效激励动机进行排序，左边是经理们的排序结果；员工们自己说他们最想要的是什么并就同样的10个绩效激励动机进行排序，右边是雇员们的排序结果。

       雇员们排的前三个激励动机是——被人欣赏、参与的机会和被理解的态度。这些却被经理在他们的排序中列为最后三项。经理们排序的前三项在雇员表上只排在中间。

       多年前，我认识一个40岁左右的工人班长。他是典型的经验型员工，工作比较努力，但接受新事物慢，也不愿意冒任何风险，参与精益总是在消极和积极之间徘徊。有一次，我跟他聊天，问他工作中最大的愿望是什么？生活中最大的愿望是什么？他告诉我他有一个儿子，他非常希望他能好好学习，考上大学，可目前他学习不怎么努力。我又问他，您平时下班后干些什么呢？他说，逛逛公园、看看电视、打打麻将之类。我心里突然一亮，感觉找到突破口了。于是说：“您这样怎么成呢？您该为儿子做个榜样？”怎样做呢？他迷惑地看着我。“展现出你好学上进的一面呀，用行动告诉您儿子：我40多了还在努力，你小子不要虚度光阴啊。”我十分肯定地说……他似乎对我的观点很感兴趣，东聊聊，西聊聊之后他突然问我，我该学什么，怎么做呢？听到这儿，我喜出望外：“学精益呀，我有书籍可以借给你看，我有教材可以打印给你琢磨，你再做个精益项目，争取年中拿个奖励，给你儿子看。这多好呀。而且你的经理也会很高兴。现在你的经理对你在精益方面的表现不是很满意。这你也是知道的。学精益、做项目、得奖励，这对你来说是一件三全齐美的事：一方面能以身作则教育儿子；另一方面能改善领导的印象；还有就是保住工作岗位”……结果我成功地激励他转变了态度。他后来竟成了那家公司的精益骨干。

       不同的人期望的胡萝卜是不一样的，这提醒我们要下功夫去了解员工——特别的胡萝卜给特别的他，让其看到精益于我的“益处”在哪里，进而使其改变态度并积极参与到精益中来。

　　未完待续……