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如何为关键岗位选对人(上)
2018-01-08

 案例1

  

     这是一家国有大企业。该公司的市场部负责产品全生命周期的统筹,包括产品孕育、策划、上市、死亡,在整个公司处于非常重要的战略地位。产品策划方案将直接影响公司10年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否有竞争力,一旦失误,将直接造成市场占有率下降,从而危及公司生存。
  

      市场部总监这个岗位的重要性可想而知:负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市场策划与投入,掌握几十亿元的预算权,用其上司、集团副总裁的话说:旗子摇一摇,十几个亿就没了。该岗位的任职者是公司培养了十几年的人才,在各方的期待中走马上任,然而两年不到,因不堪重任,人处于崩溃边缘。

 

案例2
  

      这是上海一家大型民营企业。十年前,该公司决定投资36亿元进军新产业,并提前物色领军人选。HR总监锁定了同行业的一名CEO,其所在企业是该行业的佼佼者,销售额近100亿元,该人选已在企业中工作近二十年,工作得心应手游刃有余。HR总监跟踪观察年余,向董事会推荐,聘为总经理,年薪400万元。但两年时间不到,该项目被叫停,职业经理人下岗,公司直接损失2亿多元,HR总监百思不得其解,引咎辞职。
  

     上述两个案例仅是沧海一粟,类似的故事还在不断上演,无论是企业苦心栽培多年的子弟兵,还是高薪猎聘的空降兵,都难以避免在关键岗位上栽跟头,该如何破解这个难题呢?
  

      一、准确识别关键岗位的关键之处
  

      关键岗位是支撑企业核心竞争力、对组织未来发展起着至关重要作用的岗位,或要求具备特殊技能,培养周期长,可替代性差的岗位。
  企业常犯的错误是,知道某些岗位的重要性,但并不清楚关键岗位的关键之处,也就是决定该岗位业绩的关键点在哪里。
  

      例如第一个案例中大型国企的市场总监岗位,其所负责的市场部主要任务是统筹产品的全生命周期管理,如此庞大的业务流程,使得市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特点,且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公司市场总监岗位的关键之处在于:
  

       一是建立和完善适合本企业的市场模式与流程的能力(创新能力、开拓能力);二是统筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销售协同作战的能力(统筹能力)。实际上,该公司的市场总监并不具备上述关键能力,因为是企业自己培养了十几年的人才,其对企业有很深的感情,也很有责任感,上任后面对巨大压力则感到力不从心。
  

      在第二个案例中,企业新项目的CEO岗位,是在董事会的授权下,全权负责新公司的组建与运营。需要注意的是,该职业经理人经验非常丰富,其原来任职的企业从模式到流程都非常成熟,但是空降之后,面对的是全新的环境,有非常多的不确定因素需要他面对并做出正确的决策。因此,同样是CEO这一关键岗位,而决定成败的关键之处并不相同。
  

      新项目CEO岗位的关键之处在于:一是从零开始组建团队,建立经营与管理模式和流程的能力(开拓能力);二是统筹各类资源,使之充分发挥作用并达成结果的能力(统筹能力); 三是面对诸多不确定因素,准确判断并快速决策的能力(决策力)。该案例中用人单位的高层领导和HR犯的错误是,在进行人岗匹配时,只对岗位的显性条件进行比对,例如岗位层级、管理幅度、所需经验等,忽略了该岗位真正的关键要求,从而导致对人才的错误任用。
  

      由此可见,企业要想避免关键岗位的用人失误,前提是公司高层与HR部门对岗位本身的正确认知,尤其是对公司战略的理解要达成一致,以便厘清关键岗位在价值链上的作用,找到达成目标的关键之处,为下一步选对人打好基础。
  

      二、认知关键岗位的选人误区
  

      在准确识别关键岗位的关键之处以后,等于清晰了任职者的关键能力要求,但是对岗位要求有认知并不一定就能选对人。
  企业通常是怎么选人的呢?我们且虚拟一个简单案例: 
  

      某农产品公司准备开辟桃子业务,包括:种植-采摘-销售一条龙,因为新业务是从零开始,在外部招聘不到所需人才的情况下,需要内部抽调人员组建团队,编制如下:
  组长1人,负责整体的统筹、协调、控制每一阶段的协同工作和结果;种树1人;养护1人;采摘1人;销售1人。 
  

      那么,在原有企业中什么人最容易被选拔为组长?现实中,两类人容易入选:一是有成功运营某项业务经验的人才,比如现任橘子小组的组长;二是某方面能力、业绩突出的人员,比如西红柿小组的销售冠军、猕猴桃小组的种植能手。总之,最容易被认可的,是那些能直接看得到既往业绩结果的人才。
  

      橘子业务运营得好,很可能这位组长以前有过相关经验,或者已经有了成熟的模式和流程,只要按照既定的要求去做即可。但是面对新业务,这五个人都没有种过桃树,怎么办?当原有的经验根本用不上的时候,如何保证目标的达成?一个人不可能在哪方面都很擅长,比如,动手种树、浇水等,需要的是力气;而把果实分类需要的是知识;卖水果要懂得买者的心理。再者,就算是什么都会做,一个人一天只有24小时,能做多少事情呢?
  

      企业就是要把很多人组织在一起做很多事情。销售冠军、种植能手不等于具备做组长需要的能力,尽管在原岗位上表现出色,但面对全新的业务,也有可能遭遇失败。企业中的选人误区就产生于此,在认知、选拔人才的时候,偏重于看得见、摸得着,直接跟以往的结果挂钩,选择业绩突出、能干的人;或者看重人才既往的经验、专业能力,选择经验丰富、专业能力突出的人。这两种倾向都有可能把人才放错了位置。
  

      前述两个案例,在人才选用上犯了同样的错误,虽然任职者既往业绩突出、表现出色,具有丰富的经验和很强的专业能力,但是履新之后仍然遭遇滑铁卢,给企业带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢?
  未完待续……