某计算机图文公司对其一个分厂生产计算机键盘的66道工序进行了这样一个调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，注意，不是查看工艺文件规定，而是实际观察询问现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序的内容都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行了分类。如“熔断”，“放置新元件”，“焊接”等为产品增加价值的工序被归为一类；如“登记测试结果”，“运去检查”，“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类，列表统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21%的工序是增值的，其余均是无效劳动。

　　谁来承担这些非增值无效劳动的费用呢？很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了销售毛利，最终一般都是顾客多掏了钱。上述可以被去除的79%非增值的工序，被称为浪费（MUDA），可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失其市场竞争优势。浪费存在于现场的时时处处。我们视之为“现场之敌”。消灭它，需要先了解它。

　　浪费之源

　　在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间。这些超过必要的生产要素同时也构成了第一层次的浪费，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过多的设备，会发生不必要的折旧费；过多的物料，会发生不必要的利息支出；过多的厂房空间，会发生不必要的租赁费，即无论过剩了哪种生产要素，其结果都会提高制造成本。进而，第一层次浪费之间相互作用，会产生第二层次浪费。

　　其一，在基本生产要素未被全部派上用场的情况下，会产生等待的浪费，包括人员、设备、物料、场地的等待；

　　其二，为避免等待（尤其是人的等待）各工序便制造出了多余的顾客不需要的产品，即过量制造的浪费。或许我们都曾经视多干快干为高效率的代名词，而未曾想到我们制造出的浪费正在丝丝蚕食着本可以得到的利润；

　　其三，大多数公司分析工序后发现，低于总数17%的工序是增值的，约35%的浪费是可以很快或不难去除的，而其余近50%的非增值性工序很难完全消除。观察上述生产计算机键盘的现场不难看出，由于工作站点的布局所限总会导致不增值的搬运作业和中间在库的产生，即搬运和库存的浪费；作业员每一动作中的拿上拿下、弯腰、对准等不增值的动作浪费由于作业设计的限制总会存在；一旦产生不良品时的修补作业会使前序耗费的人、机、物等资源瞬间化为浪费（制造不良品的浪费）；

　　此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如前后衔接的自动切和自动锉工序，通过改进自动切工艺可以省掉自动锉工序，可见，加工过程中依然存在浪费（加工的浪费）。

　　上述几种浪费虽都是多余的基本生产要素彼此间相互作用的产物，但如此相互作用的完全程度截然不同。等待，未发生任何人、机、物之间的相互作用，终止或拖延了其它新的浪费，只产生了一层浪费带来的基本费用提高；过量制造，人、机、物之间相互作用得最完全，而且将前序“不完全”的搬运、库存、动作、不良品、加工的浪费全部吸纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折旧费等费用叠加起来，不可逆转地大幅度提高了成本。

　　过量制造的黑洞

　　过量制造的结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，即第三层次的浪费，并由此产生第四层次的浪费，这些过剩的库存需要管理人员；需要重新摆放；若现场容纳不下，需要建仓库；需要仓库之间的搬运；需要清理修复等等。倘若我们沿着这些纷繁的枝节分析下去，还会有第五、第六层次的浪费。

　　过量制造的黑洞，加剧并吞噬了搬运、库存、不必要的动作、出现不良品、不必要的加工过程这些先天存在而且难以根除的浪费，其本身隐藏于现场之中很难识别。因为人们习惯于大批量地生产，而不习惯于一一对比我们是否依据需要去制造，在这样的组织系统中的人们时刻在忙碌着，他们也根本没有时间思考一下整个系统究竟出了什么问题！大野耐一（少量多品种制造模式的创始人）将这样的思维模式归罪于承载人类文明最早的农民，是这些人们在在进行农作物收获和储存的成批生产过程中，丢掉了猎人那种一物一猎的明智。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待；会使人们常常大批量搬运部件而忽视了搬运距离问题；会使人们总有富裕的部件可用而容忍了不良品返工?它不仅掩盖了种种问题，而且将使过量制造变得更加隐蔽。利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。

　　发现的作用

　　任何的制造现场，都不会将种种浪费自动地展现出来，当然也更不会有多少如那家计算机图文公司的企业，通过工序写实将少部分浪费（如诸多的等待）跃然于纸上。大部分隐藏的浪费并未露面，而且相互碰撞着联合起来为我们制造麻烦，且看前述计算机键盘的加工过程片段：运去检查，等待，运上检验台，检验，登记检查结果，运回装配线，等待，运至底座装配线？其间发生了产品表面划伤不良，假如我们不能将搬运距离的存在和动作不合理这些根本原因识别出来，如划伤之类的问题也很难有根本消灭的机会。

　　若要使现场的种种浪费现形出来，必须使其联合制造的产物——异常，现形于表面。发现异常可以是专家和部分管理者的事，将其对策消除只靠这些少数人是远远不能及的，必须依靠全体员工。故创建人人都能发现异常的现场是能否不断去除浪费的关键。当今众多优秀的制造企业不但在现场运用各种可视化、透明化的手段暴露问题，还采用各种颜色的光、声、停止动作联合作用的警示灯作为异常问题的“照妖镜”。不难看出，“照妖镜”将错综复杂的复合浪费转换成简单而最容易识别的等待。当然，这样的现场需要一批如大野耐一一样的视浪费如仇敌的管理者们去创建，逐步提升全员的问题意识与改善能力。很多企业的管理者认为自身的现场平安无事，或出了问题后怨天尤人，这种想法本身就是现场最大的异常，而且已经复杂得梳理不清了。

　　痛苦与收获

　　发现及去除浪费是制造业永恒的主题。关于浪费分析与改善的典范可以追溯到二十世纪初的吉尔布莱茨夫妻建筑队，他们提出了“要动脑筋轻松地干活”的观点。他们经过仔细观察砌砖作业中哪些是有用和无用的动作，将砌砖过程由八个动作减少为六个，他们的作业速度每天砌2600块砖，远远高于其它小组每天砌500块砖。现在看来，吉尔布莱茨夫妇的改善显得渺小而简单。但他们观察浪费的慧眼及消灭浪费的能力和毅力，无论是当时还是现时都是提升制造企业竞争力之根本所在。

　　现代的制造业中非增值过程错综复杂，存在于砌砖作业中的无效动作是属于不难或很快被去除的，而对于大多数的浪费来说需要运用一定的技术。在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，准确传递其间的需求信息，以及如何将过剩的生产要素暴露出来，都需要当今先进的生产系统（JIT准时制造）的支撑。不断去除浪费，迈向准时制造的进程是长期和痛苦的，没有突破自我的痛苦，就没有超越他人的收获。

　　上帝从来不会赐予我们无浪费的现场，也从来不会赐予我们才干，而只会留下无穷尽的问题与困难。当我们经历过痛苦取得过收获之后才能体会到，我们的才干是在不断地克服困难，去除浪费的过程中得到的，浪费也是“宝藏”。