《为什么精益生产在您的企业不管用》是BCG(波士顿咨询公司)最新发布的研究报告，其中总结了中国制造在推行精益生产方面遇到的挫折和障碍：
对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续;行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比；
为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失;为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，未能进行有针对性的设计和改良；
生产部门得不到其他部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地；
中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事;一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事。
报告还分析出导致精益生产推广不能达到预期效果的根本原因是，企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产，缺乏将精益方法和管理机制以及人员能力进行有机结合的能力。
由于传统的精益生产理论本身只提供了一些原则性的框架和常用的工具，因此企业在运用这些原则和工具时需要结合自身实际情况，围绕生产管理的最终目的进行具体设计，而不能一味照搬其他企业的做法。
BCG指出，精益生产应该包含三大维度：生产原则、精益要素，和管理要素。
生产原则是企业进行生产管理的最高纲领，一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。虽然精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则进行有针对性的设计和调整。比如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用身缠线反而更加有助于提高质量和效率。再比如，员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效，但是在员工流失率较高的企业中，员工授权的内涵需要作出重大调整。对于这一类企业来说，让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法。
精益要素包含精益生产理论中常见的八大要素(可视化管理、标准化作业、物料搬运、折本管理、标准组着、质量管理、产品工艺以及安全健康环保)。精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人员的能力有哪些要求等等。精益要素类似木桶理论效应，任何一个要素的短板都会对整体产生很大的负面影响。企业必须注重平衡发展，持续的改善和提高其中的短板，做到不断的进步。
而管理要素就包括企业的管理文化、组织职责设计、绩效评价指标、人员管理能力培养等。企业推行精益生产，领导层必须“沉下去”，到基层区，这样才能有助于管理文化的转型，进而推动精益生产的展开。
BCG资深合伙人范史华认为，企业引入精益生产理念的初衷，是要增加企业的运营效率，降低成本，那么在推行精益生产之前，企业要重点分析产生浪费、效率不高的根源在什么地方，是组织方面的制约因素，还是流程做的不够优化，还是跨职能联动方面不够灵活。可以说，精益生产是从上到下的系统工程。