一、国内制造型企业供应商质量管理现状
笔者通过实地调研，结合相关文献资料，发现现阶段国内制造型企业在供应商质量管理方面表现参差不齐，大体归纳为以下几类：
1．经验型企业。根据以前的经验来管理供应商，缺少有效的供应商质量管理系统，缺失各类质量管理制度和标准，整体的质量管理水平偏低，供应商质量管理保持在低水平状态。存在的问题：价格是选择和评价供应商的重要条件；对供应商的供应质量重视度不够，更不会去考虑交货周期和售后服务等因素；缺乏监督和管理供应商的主动性，不参与供应商质量改进工作。
2．改制型企业。改制前是国有企业模式，目前正进行市场经营模式的转变。带有明显的国有企业采购科的痕迹。除价格外，产品质量也是衡量的重要因素。合作关系比较稳定，很少出现变化。存在的问题：人为因素影响巨大，员工的工作效率和积极性有待提高。
3．转型类企业。企业处于管理转型期，供应商管理模式正在由传统的供需关系向战略合作关系转型，追求共赢，企业已经意识到供应商质量管理的重要性。存在的问题：关注重点集中在实体物品的质量控制方面；以事后控制为主，在供应商选择、绩效考核、质量改进等方面做得不够；供应商质量管理系统还不健全，无法确保持续稳定的供应质量。
4．现代管理型企业。重视供应链环境下的供应商质量管理，视供应商为战略合作伙伴，通过协作，追求互利双赢。供应商管理目标明确，管理体系健全，在选择、评估、管理、监督、考核等过程中有着全过程的系统管理。鼓励供应商参与企业的生产和研发活动，实施信息共享。存在的问题：缺乏差异化的供应商管理策略，绩效管理机制和激励机制不健全，影响着供需双方的伙伴合作关系，从而制约着供应商质量和采购效率的进一步提升。
二、渭南中联重科供应商质量管理问题
陕西中联重科土方机械有限公司（简称渭南中联重科）为中联重科股份有限公司（简称母公司）的下属子公司。本文采用案例分析法，以渭南中联重科的供应商质量管理为研究对象，分析所遇到的具体问题，提取、归纳并总结出供应商质量管理面临的严峻形势，对问题进行成因分析，探其源头，并提出优化措施。
问题一：供应商选择及质量不稳定、供应风险大
在选择供应商时多采用考核方式，一般按照采购部提出的供应商开发需求，开始寻找供应商，对其进行初选；进行初选时，一般会由采购部和质量部一同进行。流程操作简单，控制容易，但是却存在许多风险。风险主要有：（1）供应商开发需求只能由采购部提出，这样的思维比较死板，缺少灵活性。（2）采购部权力过大，在供应商开发和管理过程中，造成管控不严，出现供应商资质缺乏的现象。（3）供应商纳入合格供应商目录，成为后续的采购对象，但会出现样品无法满足批量生产时的质量要求，可能会造成批量生产时产生质量问题。（4）针对供应商的考评只在每年12月才开展一次，具有严重的滞后性，对供应商的管理工作缺乏时效性，不能实时反映供应商的质量状况。
问题二：日常管理、质量KPI指标及索赔问题多
通过分析2011年—2013年渭南中联重科质量KPI指标完成情况的资料，显示新机交验的质量KPI完成情况不理想，无论是交验一个月的合格率，还是三包故障率和质量损失率距离目标值相差不小，虽然出现逐年改观的态势，但是与KPI的考核达标水平还有一定程度的欠缺，这将严重影响到渭南中联重科的产品质量。同期的内、外反馈造成质量索赔费用的资料，显示不管是内部索赔费用，还是外部索赔费用都呈现出增长的趋势，而且增长幅度不小。获得索赔的金额却差强人意，尤其是外部索赔方面，索赔金额更是少得可怜，外部索赔的索赔完成率不足3%，存在超过97%的外部索赔无法完成。
问题三：供应商考评体系不健全
渭南中联重科2011年初才成立采购部，供应商质量管理是一项全新的工作。经过几年的发展，虽然完善了《供应商评价程序细则》，但《供应商绩效管理办法》和《试制协议》等其他文件和制度仍在不断优化中，导致供应商考评体系不健全，表现为：机构、制度体系不完善；分类管理不准确、不细化；考评时间滞后。
三、问题的成因分析
在供应链环境下，企业与供应商之间要建立双赢的合作策略，强调供应链中贸易伙伴之间的密切合作，共享利益，共担风险。基于这种密切的合作关系，针对渭南中联重科在供应商质量管理方面存在的问题，着重从内因和外因两个维度进行成因分析。从内部管理分析，不难发现公司组织结构、制度、流程、人员等存在着明显的不足；从供应商的角度着重将质量把控、工作积极性、售后服务、制度和管理流程等方面作为重点进行成因分析。由于企业和供应商之间存在较为紧密的合作关系，来自供应商的风险也会成为企业经营风险中最重要的部分。外因方面，供应商自身的问题会导致企业在供应商质量管理方面存在许多问题。
问题一的成因分析
首先，内部管理制度不完善、流程不健全。母公司2008年收购陕西黄河工程机械厂，并将其改制为渭南中联重科。收购前，进行了多次的股权变更，造成公司管理工作混乱。2012年4月才正式下发实施《质量会议制度》《质量管理规范》《质量事故处理规定》和《质量奖惩制度》。总之，在供应商质量管理方面渭南中联重科底子薄、任务重，还处于整合期和磨合期。即便是各类制度和流程已经建立，但是在全公司推行和实施，也需要一定的过程，会存在比较大的阻力，这些都需要时间，更需要强力推进。
其次，存在技术瓶颈和设计缺陷。近三年尽管产品质量有大幅度提高，控制点的频次不断减少，但有些问题停留在某些点上无法实现突破。比如液压系统从最初的15次，到目前的3次，有了较大幅度改进，但在2013年近乎停留在3－4次。关键技术的瓶颈易导致产品的核心质量问题，是影响供应质量的核心点。
第三，管控缺失、监督不力、考核不严。缺乏一套行之有效的供应商质量管控系统。供应商质量管控系统不仅仅包括具体的采购政策、供应商评价机构、供应商产品质量控制信息系统等，还包括采购人员的整体素质、质管部门的工作态度、在外购材料管理中的态度等因素，这些方面综合影响着渭南中联重科的供应商质量管理工作。
第四，供应商自身管理与渭南中联重科管理模式差距明显。渭南中联重科内部对新制度和管理模式需要一个认同期，供应商更需要对渭南中联重科新的管理制度和管理模式有一个消化和吸收期。不少供应商在与渭南中联重科的配合上，还存在比较大的问题，尤其是对新的管理制度和管理模式存在较大的抵触情绪。此外，也暴露出供应商在自身的内部管理方面存在许多弊端和问题，在内部的管理手段和方法上有待提高。
第五，双方未形成战略合作关系。一些零部件由于市场原因和供应商自身的原因，例如供应商处于市场垄断地位，所以在配合沟通上和采购谈判上，渭南中联重科受到较大的限制，要承受由于市场垄断而带来的负面影响。同时，由于供应商自身的质量问题，渭南中联重科也因此需要负担一些质量风险。
问题二的成因分析
一是机构调整处于磨合期，部门间缺乏协同。除了供应商管理部门经历较大的变革，生产部门、质量部门等都进行了改制，这些新的变革都需要时间去消化和转换，尤其是在部门配合之间，都需要进行磨合。国企老厂的一些弊端依旧影响着渭南中联重科，尤其是在员工管理方面，员工的工作积极性不高，适应市场的能力欠佳，缺乏和供应商的交流协调，很少进行专业的培训指导，工作中容易出现想当然的做事方法。各部门本位主义思想较重，缺乏配合，工作不协调。
二是设计、工艺、设备等影响生产过程质量控制。在产品设计、生产过程和检验过程等方面的工作失误，也会影响供应商的供应质量。产品核心部件技术含量高，零部件种类繁多，产品的组装步骤复杂，且许多质量问题不易发现。供应商质量问题本身具有多样性、复杂性和隐蔽性，为问题的判断带来难度。正是基于这种判断难度，当出现质量问题时，尽管渭南中联重科经过评估判定是供应质量问题所造成的，但是供应商又会单方面认为其产品质量是没有问题的，由此出现扯皮现象。而渭南中联重科单方面判定需要进行质量索赔，供应商并不接受这一结果，也就为后续的索赔达成率低埋下了伏笔。
三是权力过于集中且评估滞后。渭南中联重科自身存在的一些问题，也是造成索赔金额大，索赔完成率低的原因。比如，只有在年底才对供应商进行评估，而从开发供应商，到日常管理，再到最后的考评，主要负责部门都是采购部，由于权力过大，导致评估失真。当供应商遭遇罚款时，如果采取拖延的策略，或者是人为地通过各种途径说服采购人员，就可以避免质量索赔，或者是拖延质量索赔，这些都是造成外部索赔达成率低的原因。前面提到的供应质量不稳定的一些原因，也造成了内部和外部索赔金额居高不下。
四是供应商的质量意识及态度存在差距。供应商自身存在的一些问题也造成了质量KPI不达标，尤其是一些长期合作的老供应商。一些供应商由于自身优势，在供应链条中处于主动有利地位，或者在行业中占据着垄断市场，在这种卖方市场情况下，供应商对渭南中联重科的配合度就会削弱。还有一些供应商，自身管理比较混乱，人员素质和技术水平都无法满足供应质量的需求，自身问题也影响到渭南中联重科。
问题三的成因分析
第一，考评制度缺乏时效性。供应商的考评体系还带有国企模式的痕迹，新的考评体系和制度还需要消化、吸收和磨合，这些都制约着供应商的整体考评工作。由于内部自身的原因，供应商考评体系尚不健全，还需要进一步完善。年底才对所有供应商进行整体考评，缺乏必要的半年度、季度乃至月度考评，造成供应商缺乏必要的主动意识和质量观念，对渭南中联重科的考评处于应付状态，年底的考评具有严重的滞后性和时效性。
第二，供应商对制度缺乏理解，不能照章办事。一些供应商配合度差，尤其是针对新制度和管理方法，存在较大的抵触情绪，即便是渭南中联重科给下发了供应商质量管理手册，也仅是流于形式。一些供应商质量管理体系混乱，内部管理问题层出不穷，且难以控制，在应对渭南中联重科考评时，也会大打折扣，会制约考评工作的具体开展。
第三，双方缺乏共赢理念。渭南中联重科是在并购老国有企业的基础上发展起来的，企业原有思想是只考虑企业内部资源的利用和优化，只靠企业自身的能力想达到循序不断地缩短产品开发周期、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货期、快速响应客户的目标，因此和其他企业组成供应链，建立双赢局面的思想还不充分。供应商未能够树立帮助企业降低生产、物料、采购、物流及减少库存等各种成本，减少产品抵达市场所需的时间，提高产品质量和客户满意度的思想。
四、改进及优化措施
1.改进供应商选择流程。对供应商选择流程进行改进与优化，增加需求部门的重要作用，以需求为导向选择合适的供应商。成立评估小组，由需求部门、质量部门、生产部门与采购部门等组成，强化评估小组对供应商的评估作用，强化过程管理。增加送样的次数与小批量试用环节，将问题消除在正式大规模生产之前。
2.全方位优选合格供应商。在选择合格的潜在供应商时，要求产品工艺在技术上要先进合理，试验设备、检测设备和生产设备要齐全，在行业内具备一定的竞争优势，有较强的产品质量保证能力，在产品开发能力上也要具备较强的实力，企业的生产经营状况和财务状况良好，价格合理，售后服务有保障。
3.完善供应商日常管理细则。供应商日常管理应避免以采购部门为单一主体，要纳入其他相关部门的日常工作职责中。通过设定合理的考核指标，定期进行量化考核与管理。供应商绩效统计是供应商管理的基础，完善的供应商绩效统计系统是完善的供应商管理体系的基础。从产品交付、产品价格、产品质量、售后（含生产现场）服务等指标每月对供应商进行绩效考核。
4.优化考评体系，健全评价制度。制定供应商订单分配机制，实现动态管理，调动供应商的积极性和配合力度。修订各类供应商管理制度和办法，实现考核有标准，结果有依据。通过制度来约束供应商行为，推动供应商质量改进方案的实施。通过制定供应商绩效考核管理制度，加强供应商日常管理，规范合格供应商的绩效评价管理，促进供应商产品质量、交付、服务等方面持续改善。此外，通过加强供应商关系沟通，建立良好的信任关系和保持一定的业务柔性，来促进供应商绩效的提高。部门和员工绩效考核纳入供应商管理指标体系，与工资、福利、晋升等挂钩，激励全员参与供应商质量管理。还需要强化相关人员的商业素质，尤其是商业道德和廉洁准则。