客户名称：靖远第二发电有限公司
客户地址：甘肃省白银市
客户概况：靖远第二发电有限公司是由国家开发投资公司、美国第一中华电力合作有限公司、甘肃省电力建设投资开发公司和甘肃省电力公司共同投资组建的中外合资企业。
辅导时间：2005年-现在
客户点评：2006年10月，中国电力企业联合会在北京举办“全国电力行业企业管理经验交流会”，中企联副理事长胡新欣在介绍企业管理经验时如是说：“近年来，中国电力行业涌现出了一批优秀的企业管理现代化创新成果，靖远二电的发电企业精细化管理（即靖远管理模式）就是典型的案例。今年8月份在兰州举行的第21次中日企业管理讨论会结束时，来自日本的专家代表团团长菊池敏夫（相当于中国科学院院士身份）临行前对靖远二电的管理成果给予高度评价，菊池敏夫说：‘兰州之 行，本来是想要看看中国西部企业的落后状况，没想到却发现了靖远二电这样一个非常优秀的企业。精益生产原本是日本创造的，但靖远二电却做得更好，这样的管理成效出现在中国西部尤其难能可贵。’”
“靖远管理模式”版本升级
《中国电业》杂志记者管永生
当“靖远管理模式”成为品牌的时候，"靖远"这个地名在很多地方就失去了原有含义。
一个在地图上几乎可以忽略不计的小点儿，却因为一种模式使其在全国电力行业内外成倍放大。这件事的本身就已经跨过地域的界线而成为一个范本。
实际上，与在业内外远播相比，"靖远管理模式"的自我超越则显得更加困难。因为，在一段时间内，这种管理模式已经被很多人认为是电厂管理的"天花板"，要想突破，谈何容易。
然而，当靖远第二发电有限公司负责人苗承刚和《中国电业》记者兴致勃勃地谈着"TPM"管理、数字化电厂等管理经验的时候，记者意识到，"靖远管理模式"的版本已经升级。
山峰上的跳跃
靖远二电一份统计资料显示：截至2007年6月30日，到靖远二电参观学习、调研访问的国内外学者、专家、政府职能部门和业内外企业管理人员达到5000余人。仅2006年一年就接待来访单位129家，来访人员2487人。全年按365天计算，平均每天接待7人。为了取得“真经”，有很多单位到访学习都在三次以上。
靖远管理模式名声远扬，荣誉接踵而来。中国电力企业联合会授予靖远二电“全国电力行业企业管理现代化创新成果一等奖”、“全国电力行业优秀企业”称号；靖远管理模式获得第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。
至此，由日新文化、现场管理模式、人本管理模式、经营管理模式、资源管理模式组成的靖远管理模式成为了一个品牌。
从由靖远第一发电厂代管接手，到形成了一种管理品牌，作为“靖远管理模式”的主导者，靖远二电原总经理王维东完成了一个完美的"起飞"的动作，给企业插上了腾飞的翅膀。
“如果按着这样的模式一直走下去，在相当长的时间内，‘靖远管理模式’仍将处于国内电厂管理的前列。”一位曾经到过靖远二电的人士告诉记者。
然而，作为继任者，靖远二电现在的负责人苗承刚并没有止步，在他的主导下，“靖远管理模式”的版本又开始升级。
有人评价，这是一次“山峰上的跳跃”，充满危险、困难，以及太多的“未知”，需要足够的勇气、智慧和决断的精神。
2006年，靖远二电以正式实施“TPM全面改善”活动为突破口，对“靖远管理模式”进行升级，分别向靖远管理模式五个部分导入新的管理元素：日新文化导入了企业家精神、党建工作；现场管理导引TPM全面改善、技术创新与提升、6Sigma管理；人本管理导入内部人才市场化；经营管理导入全面预算管理、供应链管理；资源管理导入数字化电厂等等。
在TPM管理方面，制定下发了《公司TPM全面改善方针和目标》，在全厂各个生产环节全面启动TPM，2006年底，累计完成改善提案4356项，改善率达到100%。
管理是门艺术。然而，用艺无止境来解释靖远管理模式升级的动因，未免过于牵强和草率。实际上，在国内，一种管理模式从理论推向实践的过程中，不走样、不跑偏，很难。再从上任领导者传递到下任领导者更是难上加难。靖远二电为何能将靖远管理模式传承下去，并创新性发展？除了企业管理者独有的创新精神和管理特质外，想必还有鲜为人知的动力。
7月12日，在靖远二电总经理的办公室内，记者见到了苗承刚，于是，开始了我们的求解的历程。
“靖远管理模式的升级，有内部和外部两方面原因，随着国内电力企业管理能力的提升，有些电厂在某些项目的管理上已经超过了我们，另外，集团要求内部各个行业学习靖远管理模式。这些都给我们带来了很大压力。逆水行舟，不进则退。”苗承刚说。
在全面主持公司工作之前，作为主管生产的副总经理，苗承刚熟谙靖远管理模式的枝枝叶叶。随着角色的转换，作为决策者，他还必须将整个企业引向一个新的高度。
“靖远管理模式实施以来反响很大，其中很多内容相当成熟，已经被固化，但是，还有一部分不成熟，需要继续完善。所以，我们在现场管理部分，增加了TPM新的平台，在其他的模块中也引入了新的内容。”
在苗承刚看来，靖远管理模式的升级最根本动力还是源自“日新文化”。全体员工在“日新”文化的引领下，把每天进步1%的精神贯穿至各项具体的工作中，创造性地工作，靖远管理模式的升级水到渠成。
实际上，文化的基因一旦生成，将会在潜移默化中影响着人们的行为。而管理模式中具体的项目和措施之所以得以落实，正是这种精神在默默支撑。反之，管理模式设计合理，执行到位又在不断强化文化意识。
观察靖远管理模式升级版“TPM”管理部分就会发现，这种“从最小细节上来改善”的特点与“日新”文化——每天进步1%的理念高度契合。
“很多企业来学习靖远管理模式后，回去却实行不了。” 苗承刚介绍，“因为他们没有‘日新’文化。”
感受“TPM”
美国人发明的“PM管理”跨过太平洋被日本人改造成了“TP管理”：NEC使之演化为TPM，而“丰田模式”则成为企业界竞相模仿的对象。
旨在改进和提高的"改善"是丰田最常用的词汇之一，它们将之定位为“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”。埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。
在我国“TPM”多被移植于产品制造企业，而靖远管理模式升级版将TPM引入，为之注入了电力元素，能否成功？一个巨大的问号悬在了靖远二电人的心头。实际上，也是一次大胆假设，小心求证的过程。如果运用得当，没有排斥反应，那么将对靖远管理模式是个提升；如果水土不服，很可能适得其反。
一位员工在“TPM”管理活动进行一年后，道出当初的心理历程：“初次接触TPM，这个新的名词带给大家的更多是不解和困惑，然而，随着TPM的全面展开，二电员工个个不甘落后。TPM给二电人留下太多的感动和感触，给他们提供了更多展现自己才能的平台。”
当TPM活动与靖远二电的“日新文化”相结合，旋即产生1+1>2的效应，使靖远二电的现场管理水平迈上了一个新的台阶。
据靖远二电设备技术部专工、TPM改善促进部干事张新建介绍，TPM是全员性生产保全活动，其主要特点就是“改善”，改善工作流程、效率、安全、成本等。是在6S的基础上，对精细化管理的进一步推进，特别注重细节的完善。
在靖远二电的生产现场，处处体现着这种细节管理。7月11日，记者在靖远二电现场发现，现场所有表计的盘面上，沿着圆周都被贴上了红黄绿几种色标。据二电人员介绍，现场有数以万计的表计，如果把每个表计的参数限值都记下来，并不是件容易的事情，还会经常出现差错。用这种方法，绿色区域表示正常值、黄色和红色是警报值，点检人员一目了然，提高了点检的效率。这属于TPM中的目视化管理内容。
不仅设备管理如此，记者还发现，很多的交通标志、标线也被靖远二电用在了现场。据了解这也是目视化管理的一个方面——点检路线目视化，目的是让点检人员迅速找到关键点，从而缩短点检时间，使点检人员在有效时间内点检的范围更广。另外，便于让新入厂员工根据点检路线就能正确规范地开展工作。
TPM管理的重要工具之一是TPM看板，在设备技术部保护班的一面墙上，记者见到了TPM看板，上面记录着从发现问题到解决问题的详细过程，包括分析原因、解决途径等等。据了解，看板的作用主要有三，揭示管理现状、展示改进方法、使公司的生产经营目标、安全经济指标通过各种看板管理实现在控。
另一面墙上的心情看板同样引起了记者的兴趣。其上，每位班组成员名子的后面都有四个心情选项：心情很好；心情一般；受伤了；休息。对应有四种卡通表情悬挂牌，早上一上班，每人选择相应的牌子挂在对应的选项上。据该班一位员工介绍，这样做的目的是让班长了解每个员工当天的心情，发现有员工心情不佳，首先不安排他到现场工作，避免出现事故。其次进一步了解原因，做好思想工作，让员工在工作中保持良好的心情。
靖远二电的TPM管理主要有三个部分，自主管理强调员工的主体地位，树立自己的现场、自己的设备、自己管理的观念。焦点改善是解决问题的过程，找出问题真相，尝试解决办法。提案活动鼓励全员提出改善方案，体验改善带来的乐趣。
实际上，让苗承刚更加欣慰的是，通过TPM活动，员工的主人意识大大增强，工作热情被深度“激活”。
“以前一些自上而下的管理推行是被动式管理，往往完成了以后又失去了工作目标，现在我们的管理是主动的，通过管理方法的改变，员工变得更加自觉，素质也相应地得到提高。”苗承刚告诉记者。
在一本“TPM”活动征文的小册子中，记录着各种各样的小故事。
一位女员工这样写道，TPM真好，改变了我老公。原来她丈夫是从事电气检修工作，是位“电脑盲”，平时劝他学习电脑他无动于衷。自从担任TPM组长后，需要用到电脑制图，责任在肩，学电脑的动力大大加强，渐渐地，她丈夫成了家中电脑的主人。
在靖远二电检修部焊接班有个拣焊条头的班长，名字叫冯毅，大家发现他每次从现场干完活回来，都会拣来焊条头。大家问要这些没用的东西干什么？他说，拿回我自己焊完的焊条头，我知道干了这项工作我用过多少根焊条，下次干同样的工作能不能省用。拣回别人留下的焊条头是为了清理现场，保持现场的清洁。
运行三值八号机主值吴耀宏说，TPM工作做久了，我发现自己已经成了一名专家，我可以用专家的水平和眼光去检查设备。
这样的体会，每个TPM活动小组的成员都能说出很多，TPM活动在改善企业“体质”的同时，也在改造着员工的自身。
尽管TPM活动有特定的程序和要求，但是，这丝毫没有影响到成员的创造能力。记者在采访时注意到，每个TPM小组都有一个张扬个性的名称：猎豹小组、亮剑小组、励志进取小组等等。这些名称的背后是员工的工作热情被极大释放。
“一个剑客和咱对阵，就是明着是个死，也要亮剑，倒在对手的剑下不丢脸，要是不敢亮剑，那才叫丢脸。”这是电视剧《亮剑》中的经典台词。检修部电控班班长郭文戈告诉记者，我们TPM小组取名“亮剑”，正是源于此义。
靖远二电在一份TPM活动总结中写到，通过TPM活动，实现了理想的员工，实现了理想的现场，进而实现理想的企业。
7月13日上午，雨过天晴。记者结束了两天密集的采访活动，驱车驶向兰州，扑面而来的荒凉戈壁与脑子里塞满的靖远管理模式形成了鲜明的对比。记者深知，环境和管理不具备对比的平台，能让它们产生联系的"介质"是人，那么，靖远二电究竟是生活着怎样的一群人？
车愈行愈远，回头望去，靖远二电的冷水塔依然清晰。